Nelson Antônio de Souza

Nelson Antônio de Souza nasceu em São Paulo, mas ainda criança mudou-se para o interior do Piauí. Num dos Estados mais pobres do País, ainda menino, ele apostou no seu potencial. Estudou, fez concursos para instituições bancárias e chegou ao Banco do Nordeste.

Hoje, na presidência da principal instituição de fomento de desenvolvimento da região Nordeste, Nelson de Souza demonstra conhecimento e competência para dar sequência à modernização do banco iniciada pelo seu antecessor.

Em conversa com a coluna Frisson, o presidente do BNB aborda o atual estágio da instituição, os resultados alcançados e as perspectivas para o futuro, além de confidenciar sobre as suas atividades nas horas vagas.

O Sr. assumiu a presidência do BNB no início de 2014 e conseguiu uma guinada positiva na instituição. O que faltava antes no banco e o que foi feito na sua gestão?

Desde o segundo semestre de 2012, na gestão do amigo e ex-presidente Ary Joel Lanzarin, na qual colaborei na Diretoria de Estratégia e Organização, o banco iniciou projeto de modernização, priorizando o fortalecimento de sua imagem institucional; a agilidade no atendimento ao cliente – com revisão e automatização de processos e modelos de análise, garantindo mais fluidez na concessão de financiamentos; na eficiência operacional; na recuperação de crédito; na maior presença no crédito comercial e, também, em investimentos na modernização da infraestrutura de tecnologia da informação; expansão da rede de atendimento e elaboração de um novo modelo de gestão. Contudo, a principal mudança, na minha opinião, foi o resgate da autoestima dos nossos colegas. O Banco do Nordeste é uma casa de talentos e referências para o Nordeste e para o Brasil e os nossos colegas formam o principal ativo de nossa instituição. Como resultado de tudo isso, temos o imenso orgulho de afirmar que, em 2014, o Banco do Nordeste alcançou os melhores resultados sociais e financeiros de sua história.

Fala um pouco sobre o balanço de 2014 da instituição... 

Foram contratadas 4.711.777 operações de crédito, no valor de R$ 25,3 bilhões... Por favor, gostaria de exaltar o número exato: 4.711.777 operações, pois cada operação dessa significa a transformação e a melhoria da qualidade de vida de pessoas e suas famílias. O lucro líquido atingiu o patamar de R$ 747,4 milhões, mais de duas vezes o lucro obtido em 2013. O patrimônio líquido evoluiu em mais de R$ 300 milhões, com um total de R$ 3,3 bilhões. No Crediamigo, referência mundial em microcrédito produtivo e orientado, observou-se um crescimento de 23,7% em 2014, superando a marca de R$ 7,1 bilhões desembolsados e com 3,9 milhões de empréstimos realizados. A capacidade operacional do Crediamigo alcançou a média de 15,5 mil desembolsos por dia, significando um crescimento de 20% em relação a 2013. São números impressionantes. O Agroamigo tornou-se o maior programa de microfinança rural da América Latina, com crédito orientado e acompanhado e metodologia específica para as condições do meio rural. Em outro ano marcado pela estiagem, foram contratadas mais de 400 mil operações de crédito, num volume total de R$ 1,5 bilhão, representando um aumento de 22,4% em relação ao ano de 2013. Na microfinança, a ação do banco é integrada ao Programa Crescer do governo federal, que visa incentivar as atividades microempresariais por meio do crédito. Em 2014, foram realizadas 1,3 milhão de operações e liberados R$ 1,6 bilhão no âmbito do Crescer. O Crediamigo possuía, ao final de 2014, 1,9 milhão de clientes com empréstimos ativos, dos quais 45% participam do programa Bolsa Família do governo federal. O Agroamigo expandiu seu atendimento aos beneficiários do programa com a concessão de microcrédito orientado e acompanhado, alcançando uma carteira com, aproximadamente, 529 mil agricultores familiares atendidos, além do atendimento aos beneficiários do programa de fomento às atividades produtivas rurais do Plano Brasil Sem Miséria. Estamos criando mais e novas oportunidades de geração de emprego e renda. Na área comercial, dentre outras inovações, o banco lançou seu cartão agronegócio, destinado ao custeio agropecuário, o cartão empresarial - em parceria com federações e câmaras de dirigentes lojistas no setor de comércio e serviços – e cartões de crédito pessoa física. Firmamos importantes parcerias para implantação de máquinas leitoras de cartões para o segmento de micro e pequenas empresas e estamos avançando em estudos para uma iniciativa pioneira no microcrédito urbano, um importante avanço para as pessoas que trabalham na informalidade poderem receber pagamentos com cartão.

E os recursos para o Fundo Constitucional do Nordeste?

Em 2014, contratamos R$ r$ 13,5 bilhões do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste, o FNE, destinados à implantação, expansão e modernização de empreendimentos, em especial, no semiárido e na agricultura familiar. Mesmo com mais um ano de fatores climáticos adversos, apoiamos produtores rurais, empreendedores individuais e empresas em todos os 1.990 municípios da área de atuação direta do banco, compreendida pela região Nordeste e do Norte de Minas Gerais e Norte do Espírito Santo. Como instituição financeira administradora do FNE, o Banco do Nordeste integra a sua atuação creditícia de apoio às políticas federais de grande impacto, consolidando, assim, a sua estratégia de ação desenvolvimentista. Investiu-se cada vez mais no potencial empreendedor dos nordestinos, mineiros e capixabas. Um outro fator importante é que o banco consolidou sua participação no segmento de micro e pequenas empresas, com R$ 2,9 bilhões contratados, entre o FNE e outras fontes, um aumento de 70,1% em relação a 2012. 

Quais as metas financeiras para 2015? Os dois primeiros meses foram positivos?

O balanço deste início de ano é mais que positivo. Ele é resultado de um intenso trabalho de toda equipe do banco de superação de desafios. Esperamos ultrapassar R$ 27 bilhões em contratações em 2015. Desse total, mais de R$ 13 bilhões serão do FNE. Estamos – com força e também com muita prudência – expandindo e modernizando nossa atuação, o portfólio de produtos e serviços, bem como estruturando parcerias e agendas propositivas com governos, entidades de classe, empresariais e instituições que atuam com o desenvolvimento econômico e social na nossa área de atuação. 

Como o Sr. avalia o papel do BNB para o desenvolvimento da região e no contexto nacional?

Mesmo com todos esses resultados que atestam a importância do Banco do Nordeste para o País e a certeza que estamos no caminho certo, temos a consciência e o dever de evoluir continuamente e de superar novos desafios, com a visão de ser o banco preferido na região Nordeste, reconhecido pela excelência no atendimento e efetividade na promoção do desenvolvimento sustentável. As ações estratégicas para este novo momento da região estão fundamentadas nas perspectivas e nos objetivos empresariais e institucionais de nosso planejamento estratégico, nas diretrizes apontadas pelo Estudo Nordeste 2022; no alinhamento às políticas e diretrizes do governo federal – com contribuição direta para o superavit primário e elevação da confiança – e da elevação dos avanços sociais. O Crediamigo possuía, ao final de 2014, 1,9 milhão de clientes com empréstimos ativos, dos quais 45% participam do Programa Bolsa Família. O Agroamigo expandiu seu atendimento aos beneficiários do programa com a concessão de microcrédito orientado e acompanhado, alcançando uma carteira com, aproximadamente, 529 mil agricultores familiares atendidos, além do atendimento aos beneficiários do programa de fomento às atividades produtivas rurais do Plano Brasil Sem Miséria.

A decisão de que todas as operações do banco devem ser compartilhadas, ou seja, saem recursos quando toda a diretoria assina a autorização, contribuiu para a credibilidade da instituição e o fim de eventuais incorreções?

Foi criado o modelo de decisões colegiadas. Com ele, ampliamos o uso da forma colegiada para o conjunto das decisões institucionais em todos os níveis hierárquicos do banco. Este modelo traz mais qualidade, segurança e transparência ao processo de tomada de decisões, propiciando, ao banco e aos gestores, um maior resguardo do ponto de vista operacional e legal. 

Como surgiu a ideia de criação de comitês na instituição? E como operam, efetivamente? 

Nós acreditamos que as decisões colegiadas trazem grande avanço. É uma forma de governança que prevê o gerenciamento participativo e democrático. Há muitas empresas grandes – algumas das quais foi feito um trabalho de benchmarking para o modelo de decisões colegiadas – que já trabalham com essa questão e isso vem dando certo. Em cada unidade do banco foi criado um comitê gestor com a função de decidir sobre assuntos relacionados com as atribuições, pessoas, recursos, processos e informações. Nos níveis tático e estratégico, há também comitês multisetoriais, que contribuem com melhores e diferentes visões sobre os negócios e as ações institucionais e empresariais do banco. O modelo ainda permite a criação de planos de ação para acompanhamento dos compromissos assumidos.

O BNB ganhou cerca de 60 agências no ano passado. Qual a precisão para este ano e quais as regiões contempladas?

Foram abertas 64 novas agências apenas em 2014. Em pouco mais de dois anos, o Banco do Nordeste inaugurou 103 novas unidades, resultado da execução do plano de expansão da rede de agências. Esse número representou um incremento de 55% no total de unidades de negócios, p praticamente um novo banco. Para 2015, estão previstas 49 novas agências espalhadas por todos os Estados da área de atuação direta do banco: região Nordeste e Norte dos Estados de Minas Gerais e Espírito Santo.

O BNB tem apoiado a recuperação ou preservação das atividades de produtores e empreendedores rurais afetados pela seca. O Sr. pode falar um pouco sobre esse trabalho? 

Há o esforço e o acompanhamento contínuos do banco sobre o assunto: desde a renegociação e regularização das dívidas rurais, o financiamento à produção e ao custeio à realização de estudos e pesquisas voltados para a busca de alternativas inovadoras, combate à desertificação e convivência com o semiárido. O banco trabalhou com linhas de crédito especiais como o FNE-Seca para a recuperação e a preservação das atividades rurais e de empreendedores afetados pela seca ou estiagem em municípios com estado de emergência reconhecidos. Somente no Estado do Ceará foram mais de 82 operações, num valor total superior a R$ 625 milhões. Trabalhamos no Programa Cisternas, que prevê a construção de mais de 28 mil cisternas de placas de 16 mil litros para consumo humano e 1.650 cisternas calçadão de 52 mil litros voltadas à produção de alimentos, em parceria com o MDS. As cisternas são destinadas às famílias de baixa renda da zona rural de municípios do semiárido nordestino nos Estados da Bahia, Ceará e Paraíba, além do Norte de Minas, enquadradas nos critérios de elegibilidade do Programa Bolsa Família do governo federal. Há também o aspecto climático inverso. O banco também está atento às recentes chuvas que, infelizmente, atingiram e prejudicaram algumas culturas. Estamos dialogando com produtores e seus representantes e buscando soluções.

Quais os maiores desafios da instituição para 2015 e os próximos anos? O aumento da capilaridade é uma meta? 

Sem jamais perder o nosso DNA de desenvolvimento, queremos e vamos incomodar, ou melhor, já estamos incomodando a concorrência. Seremos, cada vez mais, um banco múltiplo, competitivo e rentável indutor do desenvolvimento regional sustentável. O aumento da capilaridade é importante e já vem ocorrendo. Estamos expandindo nossa atuação e ampliando o relacionamento com os clientes do braço de desenvolvimento, oferecendo serviços e produtos complementares. Sobre os desafios, destacamos a atuação do banco para o fomento do ambiente de negócios; a busca de novos fundings; as agendas com os governos e demais instituições; o financiamento de projetos estratégicos; a elevação da competitividade e da inovação; a expansão de nossa participação no segmento de micro e pequenas empresas – por sinal, um direcionamento estratégico do banco: ser o banco da micro e pequena empresa no Nordeste – e expansão, também, no crédito comercial, com a efetivação de novas parcerias nesse segmento e a liderança absoluta em microfinanças e na agricultura familiar. É de fundamental importância para o País à participação do banco e dos representantes da sociedade nas discussões da política nacional de desenvolvimento regional a PNDR II; no compartilhamento de estudos e pesquisas da região; na identificação e financiamento dos arranjos produtivos prioritários e em estudos e elaboração de planos de desenvolvimento integrado nos entornos de grades projetos, exemplos dos projetos da Transnordestina e da transposição do Rio São Francisco. Criamos um programa de excelência no atendimento. Entre outras ações importantes, há um fórum onde clientes em cada Estado da área de atuação do banco participam de encontros para discutir e avaliar a qualidade do atendimento, subsidiar a criação e aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços e informar-se sobre expectativas em relação à atuação da empresa como órgão de desenvolvimento regional. Ressaltamos, também, os avanços nos processos internos de análise e compliance na concessão e recuperação de crédito; na eficiência operacional; em novos produtos e serviços; na abertura de novas agências e a vinda de novos colegas por meio de concurso público. 

Quais as necessidades do banco e, sobretudo, dos clientes hoje? Existe um planejamento estratégico? Quais os principais pontos desse planejamento? A celeridade ao processo de crédito está incluído?

O banco atualiza seu planejamento estratégico continuamente. A régua é deslocada a cada ano e leva em consideração o quadriênio. Atualmente, estamos no ciclo 2015-2018. O objetivo é manter a estratégia de atuação direcionada para o alcance do desenvolvimento da região Nordeste e dos melhores resultados empresariais. O processo de revisão lança mão de uma metodologia que permite observar, analisar e avaliar os cenários externos e internos que envolvem a instituição. A metodologia adotada para a revisão do planejamento estratégico utiliza os métodos e práticas do Balanced Scorecard – BSC. O banco apresentou para a sociedade o Estudo Nordeste 2022, abrangendo uma série de estudos prospectivos com foco nas perspectivas de desenvolvimento regional. Referido documento figura como um importante instrumento de atuação e contribuição para a diversificação e ampliação da base produtiva nordestina, a elevação da competitividade, bem como a ampliação dos avanços sociais e a promoção da sustentabilidade ambiental. Dada sua importância, o Estudo Nordeste 2022 foi integrado às diretrizes estratégicas no planejamento estratégico. Os objetivos estratégicos do banco estão distribuídos nas perspectivas: institucional, na promoção do desenvolvimento regional sustentável; financeira, com resultados empresariais competitivos; clientes, na excelência no atendimento; processos na eficiência operacional, e essa aí, naturalmente, envolve o conjunto de medidas adotadas para agilizar, ainda mais, a concessão do crédito sem perder o foco da análise e no controle; e competências, principalmente na valorização das competências humanas.

Como reverter a inadimplência no âmbito do BNB? 

Isso já vem sendo feito. O banco está fazendo um forte trabalho de acompanhamento e os números estão caindo. Em 2014, conseguimos regularizar mais de R$ 2,4 bilhões. Com atenção absoluta à governança corporativa, o banco dedicou esforços no sentido de recuperar o crédito como forma de retroalimentar o sistema financeiro da economia regional, partindo do pressuposto básico segundo o qual o dinheiro público emprestado deve voltar. 

Fale um pouco sobre o investimento em tecnologia da informação... 

Para sermos mais ágeis e competitivos, expandirmos o relacionamento com nosso cliente e termos ganhos em capilaridade. Os investimentos em T.I. são fundamentais. Nos últimos anos, estamos recuperando terreno em relação aos demais bancos de grande porte e até rompendo algumas limitações nos sistemas internos. Investimos na aquisição de computadores, servidores, terminais de autoatendimento, rede de comunicação de dados, sistemas e links. Lançamos novo portal internet e nova versão de nosso mobile banking, o Nordeste Eletrônico. O banco tem plano estratégico específico de tecnologia da informação.

Como anda o relacionamento com as demais instituições financeiras, públicas e privadas? 

As parcerias deixam como legado para o País a sinergia entre os bancos, principalmente, as instituições públicas. Aliamos expertise bancária e conhecimento técnico. Temos trabalhado com o BNDES de maneira integrada em temas como arranjos produtivos, fundos de participação, cartões, questões relacionadas ao desenvolvimento regional e de operações compartilhadas. O Criatec, por exemplo, é um fundo de capital semente, parceria entre o Banco do Nordeste e o BNDES, destinado à aplicação em empresas emergentes inovadoras. O Banco do Nordeste já opera com terminais compartilhados externos às agências com o Banco do Brasil e está em desenvolvimento a parceria com a Caixa no compartilhamento com as lotéricas.

O Sr. é formado em letras e psicologia e tem MBA em marketing pelo Instituto de Estudos Empresarias do Rio de Janeiro. Como se deu a sua entrada no universo financeiro? Em que esses cursos nas áreas humanas lhe auxiliaram na área financeira?

Toda a minha carreira profissional foi dentro de banco. Fui de menor aprendiz a presidente. Contribuí ao longo de minha trajetória no Banco do Estado do Piauí, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e, desde 2012, no Banco do Nordeste. Pouco antes de assumir a presidência do BNB, perguntaram-me se um psicólogo daria certo como presidente. Respondi o seguinte: “Se um psicólogo não der certo, ninguém vai dar não. Lá só tem pessoas e são as pessoas que fazem as coisas acontecerem. A parte financeira, eu conheço. Então, ser psicólogo vai ajudar”. A prática da psicologia organizacional é constante. Como disse antes, lá no começo dessa entrevista, era preciso resgatar a autoestima dos nossos colegas. E foi isso que fizemos e, hoje, estamos maiores e melhores.

No âmbito interno, como é a sua relação com os funcionários do banco e o que tem sido feito em termos de qualificação? o número de servidores, atualmente, é suficiente para as demandas do banco? Existe a possibilidade de realização de concurso para os quadros da instituição? 

Começando pela última pergunta: Sim, pretendemos realizar concurso público, tanto para técnicos de nível superior, em áreas específicas, como para mestres e doutores para os nossos quadros do Etene – Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste. Esperamos convocar, no número que for possível, os aprovados no concurso público de analista bancário, nível médio, feito no ano passado, visando suprir as necessidades de pessoal com a criação de novas unidades e vagas, com a devida autorização do ministério, bem como de substituição de empregados que aderiram ao Programa de Incentivo ao Desligamento (PID). Em 2014, conseguimos ofertar quase 40 mil oportunidades de capacitação, entre programas de educação à distância, cursos presenciais e educação formal. Isso prova que acreditamos e incentivamos o desenvolvimento e o potencial de cada um para construir a sua história e a história do Banco do Nordeste. E assim aprendemos continuamente. E esse é o caminho para o êxito. Da nossa competência, do nosso trabalho, depende a melhoria da qualidade de vida de milhões de brasileiros.

Fale um pouco da sua trajetória profissional...

Comecei com apenas 14 anos, era menor aprendiz. Antes disso, vendia laranjas. Minha situação não me permitia outra alternativa para superar a pobreza a não ser estudar. Agradeço muito a Deus e a minha família, em especial, a minha mãe, figura central de minha formação, por todo o esforço que fez. Passei em primeiro lugar no concurso do Banco do Brasil e em segundo na Caixa Econômica Federal, no meu Estado, o Piauí. Optei pela Caixa. Lá, pude contribuir para ações importantes no País, a exemplo do Fome Zero e a estruturação do Bolsa Família. Participei da construção do Programa de Arrendamento Habitacional (PAR) que deu origem ao Programa Minha Casa, Minha Vida. Criamos, também, o FIFGTS com qual se construiu o Porto Maravilha, no Rio de Janeiro. Entre outras funções, estive na Superintendência Regional do Nordeste, na chefia do gabinete da presidência e na Diretoria de Gestão de Pessoas. O que estamos construindo no Banco do Nordeste tem um lastro de experiência.

O Sr, acredita que atingiu o auge de sua carreira? O que não foi feito? O que ainda sonha em realizar profissionalmente?

O maior desafio é sempre o próximo. Mesmo com todas as conquistas obtidas nos últimos anos, a região Nordeste pode e merece desenvolver muito mais. A inclusão financeira e social de forma plena é um dos caminhos. Muita gente pode me considerar idealista, sonhador por pensar assim, mas uma coisa eu digo: nada supera a força das pessoas e do propósito. Desafios sempre existem e sempre existirão. Estamos aqui, em corpo e espírito, para servir.

Sobra tempo para a família?

Na função que ocupamos é muito difícil. Procuro ser um bom pai e esposo. Procuro compensar, mas as compensações nunca foram as melhores maneiras de se resolver as coisas (risos). Sempre que posso, passeio com minha esposa Juliena, vou ver meus filhos e meu neto ou eles vêm me ver. É sempre uma alegria.

O que o Sr. gosta de fazer no tempo livre? Tem algum hobby?

Ouço Legião Urbana, Lulu Santos, Fagner... a música exerce um papel importante na minha vida, e a literatura, que, infelizmente, ando em falta atualmente por causa do tempo, mas que aprecio bastante.